5 vragen aan… Sandy Boeije, Rabobank

Sandy Boeije is Manager Finance & Accounting Center bij Rabobank Nederland. Binnen haar afdeling is Sandy voortdurend intensief en wendbaar bezig met Finance Transformatie. We zijn benieuwd naar haar visie en leggen haar 5 vragen voor over dit onderwerp.

Vraag 1 | Kun je iets vertellen over je achtergrond, carrièrekeuzes en de rol die je op dit moment binnen de Rabobank vervult?

“Na mijn studie Bedrijfseconomie-Strategisch Management aan Universiteit Tilburg, ben ik bij Rabobank aan de slag gegaan. Vervolgens heb ik ook de RC-opleiding aan Nyenrode voltooid. Aanvankelijk dacht ik een jaar of drie bij Rabobank werkzaam te zijn, maar zie: we zijn 20 jaar verder. Niet gek, want Rabobank is een grote dynamische organisatie met diverse uitdagingen. In mijn beginperiode bij de bank was ik werkzaam in het internationale bedrijf. Mijn focus lag eerst op reporting en na het behalen van RC ben ik me meer op business control gaan richten. Wel in een complexe, internationale omgeving waar zowel accounting, risk, fiscaal en audit issues bij elkaar komen. In Nederland kennen we de Rabobank vooral als retail bank. Om die reden maakte ik de stap naar retail business – het hart van de organisatie. Daar kon ik mijn kennis uit de meer inhoudelijk complexe wereld samenbrengen met uitdagingen in complexiteit in het managen van de omgeving en organisatie. Dat was nog in de tijd waarin de lokale banken een eigen bankvergunning hadden. In deze rol had ik te maken met gremia als RvC en onze ledenraad. Met de wijziging van governance in combinatie met een fusie verviel mijn functie en ben ik overgestapt naar Supervisory Relations; een leuke uitdaging waar na de start van de bankenunie de bank te maken kreeg met de nieuwe toezichthouder ECB.  Mijn brede ervaring binnen de bank kwam hierbij goed van pas. Januari 2017 werd ik verantwoordelijk voor Finance & Accounting Center, een rol waarin ik mijn ervaring van zowel internationaal als lokaal kan bundelen.”

Vraag 2 | Ook de Rabobank past robotisering toe als onderdeel van de finance transformatie. Wat houdt dit in jullie geval precies in?

“Wij handelen en innoveren vanuit onze nieuwe CFO strategie: high tech-high touch. De nadruk ligt op het leveren van échte toegevoegde waarde vanuit het CFO domein. Dit met als doel de pijlers van de Rabobank strategie te ondersteunen: “betekenisvolle coöperatie” en “ijzersterke bank”. Voor ons betekent dat excellence through innovation. Kortom: gebruik maken van nieuwe technieken om de processen verder te automatiseren om daarmee efficiënter te worden en een hogere bijdrage te leveren aan de business value.”

Vraag 3 | Hoe ervaar jij de impact van finance transformatie op leadership, processen en systemen?

“Focus ligt bij leiderschap op verandermanagement; ervoor zorgen dat mensen zich bewust zijn van de veranderingen in de wereld om hen heen. Innovatie en moderne technieken zorgen ervoor dat bepaalde taken komen te vervallen en daarmee ook een bepaald type werkgelegenheid. Uiteindelijk komt er ander werk voor terug, maar dat vraagt wel van mensen dat zij zich blijven ontwikkelen. Dit kan in de diepte zijn, maar ook in de breedte; het T-model. Dit vraagt van leiderschap dat je mensen het stuur in handen geeft, maar óók dat je de plattegronden aanreikt. Op die manier kunnen collega’s hun eigen carrièrepad uitstippelen, maar zich ook in hun huidige functie blijven ontwikkelen. Daarnaast: processen en systemen zullen efficiënter moeten worden ingericht. Tijdigheid en kwaliteit blijven in de Finance organisatie de hoogste prioriteit behouden. Dat vraagt in een complexe wereld met externe toezichthouders om extra aandacht voor een goede dataset.”

Vraag 4 | Op welke wijze stimuleren en faciliteren jullie medewerkers om eigenaarschap aan te gaan betreffende de transformatie?

“Los van dat we mensen dus het stuur in handen geven en helpen bij het navigeren, betrekken we collega’s actief bij het formuleren van de strategie. Daarnaast zetten we hen in bij diverse lean trajecten en verbeterprogramma’s. Veel mensen hebben een green belt opleiding gevolgd om daarmee bij te dragen aan het creëren van toegevoegde waarde. Ons robotiseringsproject gaf mensen bovendien mogelijkheden om zich te ontwikkelen op een ander vlak. We stelden change teams samen waarbinnen mensen mee kunnen denken, ervaringen kunnen delen en stoom af kunnen blazen. Hierin wordt enthousiast geparticipeerd, ondanks dat men weet dat bepaalde ontwikkelingen effect hebben op de werkgelegenheid. Collega’s snappen dat ze in deze tijden niet alleen functiegericht moeten ontwikkelen, maar vooral ook carrièregericht.”

Vraag 5 | Hoe beschrijf jij jouw ideale finance transformatie en hoe zie jij dit door-evolueren tot 2025?

“Een toename in het toepassen van innovatie binnen het Finance huis. Van ‘hindsight’ naar foresight. Ook zal de procesoptimalisatie zich verder doorzetten en perfectioneren, er is nog zoveel mogelijk. De oude reporting zal verdwijnen. Daarnaast zal er meer gestuurd gaan worden op real time dashboards. Dit vraagt van Finance mensen een breed scala aan knowhow en vaardigheden, waaronder technisch inzicht, analytic skills, data science, systeemkennis, business strategy en communicatieve vaardigheden. Binnen Finance worden het dus de ‘purple people’ die het verschil gaan maken. Dat zijn de zogenaamde cognitive technology’s power users. Naast robotisering zullen we binnen ons vakgebied ook meer gebruik gaan maken van artificial intelligence. Uiteindelijk zal het altijd blijven gaan om de samenhang tussen technologie en proces, om te komen tot een value based organisatie en een duurzame en effectieve combinatie van high tech-high touch.”